Цифровая трансформация процессов разрушает рабочие места. И в этой ситуации сильнейшим фактором, который будет определять, у каких компаний получится стать диджитал, являются люди. Талантливые сотрудники, которые способны грамотно использовать цифровые технологии и быстро адаптироваться к новым подходам в работе. Без них компаниям придется побороться, чтобы извлечь выгоду из последних достижений - от роботов до искусственного интеллекта, науки о данных, виртуальной реальности и новых цифровых бизнес-моделей.
Технологии будут развиваться и меняться, а вот специалистов, способных их использовать, будет мало. Уже к 2020 году прогнозируется серьезный дефицит цифровых талантов во всем мире. И из-за острой нехватки около 30% рабочих мест в сфере технологий будут пустовать (согласно исследованию Gartner). Компании должны ответить на этот вызов путем создания новых групп квалифицированных цифровых сотрудников. Для этого нужно понимать, кто эти потенциальные сотрудники, где их можно найти, как их привлекать и удерживать.
Цифровые таланты должны привлекаться не только за счет новых сотрудников для конкретных рабочих задач, но и посредством развития цифровых навыков в имеющихся людях. Наконец, компаниям стоит задуматься об изменении организационного подхода для формирования настоящей цифровой культуры. Если рост цифровых талантов опережает способность остальных хотя бы оставаться на уровне, компания проиграет.
Ответ на кто, где, как и что
Чтобы создать и сохранить потенциал цифровых талантов, необходимо, в первую очередь, разобраться:
- Кто доступен на рынке труда, а кто составляет ядро цифровых талантов, уже существующих в бизнесе?
- Где искать этих сотрудников, как их привлекать и удерживать?
- Как составить новые профили цифровых вакансий и какое количество цифровых сотрудников требуется?
- Что развивать среди уже работающих специалистов и какие цифровые навыки необходимо привлекать извне?
Кто
Первый шаг - определиться с тем, что такое «цифровой талант». До тех пор, пока компания не поймет цифровые профили или рабочие функции, доступные на рынке и внутри компании, она не сможет определить, сколько цифровых сотрудников они должны нанимать, развивать и сохранять.
5 областей, в которых цифровые таланты могут оказать наибольшее влияние:
- цифровой бизнес
- цифровой маркетинг
- цифровая разработка
- расширенная аналитика
- новые способы работы
Специалисты по цифровому бизнесу предлагают инновационные идеи для новых моделей деятельности компании. Маркетологи умеют использовать цифровые каналы для взаимодействия с клиентами. Эксперты по развитию помогают строить эти каналы. Эксперты по аналитике собирают данные для оценки потребностей клиентов. Эксперты «Индустрии 4.0» работают с производственной стороной для создания новых продуктов. Эксперты из категории “Новые способы работы” задействуют инновационные методы для повышения общей эффективности и трансформации организационной культуры.
В этих областях найдено 20 цифровых профилей, которые необходимы для устойчивой цифровой трансформации в любом бизнесе и в любой отрасли.
Цифровой венчурный стратег обеспечивает лидерство на любой стадии цифровой бизнес-модели.
Специалист по автоматизации маркетинга поддерживает цифровой маркетинг, используя роботов с искусственным интеллектом для взаимодействия с клиентами.
Разработчики пользовательского интерфейса (UI) и пользовательского опыта (UE) фокусируются на интерфейсах и опыте для пользователей программных приложений.
Специалист по данным анализирует и интерпретирует данные и способен, например, находить скрытые связи или интересные шаблоны в данных.
Инженер по робототехнике и автоматизации строит, настраивает и тестирует роботов для производственных целей.
Скрам мастер владеет новейшими способами управления проектами разработки и упрощения гибких способов работы.
Международный производитель со штатом более 100 000 сотрудников использовал эти профили для анализа своей текущей и ожидаемой базы цифровых талантов. Сначала он оценил, что потребует каждая запланированная цифровая инициатива с точки зрения 20 профилей. Затем уточнил результаты с помощью воркшопов с участием ключевых функциональных экспертов, внутреннего анализа компании и ее функциональных стратегий, а также тщательного изучения внешних тенденций. Получив окончательные оценки, компания проанализировала внутренние данные о цифровых кадрах, а также статистические показатели истощения, чтобы создать модель, которая прогнозировала спрос, предложение и возникающий в результате разрыв для каждого профиля. В результате, компания обнаружила, что ей необходимо утроить существующую базу цифровых талантов и обучить или переобучить большинство своих сотрудников, чтобы выполнить цифровую программу и сохранить конкурентоспособность.
Аналогичные усилия по стратегическому планированию могут помочь компаниям понять их потребности в цифровых кадрах, а также дать ценную информацию (См. Приложение 2 для примера планирования рабочей силы). При планировании могут использоваться несколько сценариев, основанных на различных предположениях о будущем спросе и предложении цифровых талантов. И сценарии могут быть обновлены при подтверждении или опровержении предположений.
Где
В процессе подбора персонала компаниям необходимо знать не только кого они ищут, но и где искать. Особенно, если организация имеет глобальное присутствие. Необходимо определить города, в которых есть хороший источник цифровых талантов и в которых компания покажется привлекательной для местных жителей, и где компания сможет наращивать свои цифровые ресурсы.
Организации должны учитывать каждое из шести измерений при определении наилучшего местоположения. Ищет ли компания несколько сотен высококвалифицированных программистов по разумной цене? Хочет привлечь лучших специалистов в области цифровых инноваций? Создает ли это новые цифровые бизнес-модели? Необходимо учитывать такие факторы, как количество стартапов, присутствие глобальных технических игроков, с которыми компания будет бороться за таланты, общий уровень заработной платы и количество соответствующих патентов, полученных в городе-кандидате.
Как правило, анализ усложняется существующим глобальным присутствием компании, что имеет явные последствия для выбора местоположения новой организации. Характер присутствия компании имеет значение, потому что есть несколько возможных способов создания базы цифровых талантов, включая инвестиции в новые проекты, сотрудничество с местным университетом, приобретение стартапов и участие в инкубационном центре.
Конечно, в крупномасштабном поиске цифровых талантов нет лучшего ответа на вопрос «где». Для многих традиционных компаний поиск персонала в таких местах, как Силиконовая долина, может быть слишком удручающим и дорогостоящим. Вместо этого им, возможно, повезет больше в городах второго уровня. Структурный анализ потребностей компании в сочетании с моделью ее текущего и будущего местоположения может дать ценную информацию.
Как
Как набирать и выбирать правильные цифровые таланты в эпоху, когда высокий спрос на такие таланты и недорогой доступ к информации дает больше возможностей самим кандидатам?
Станьте ими
На основе анализа более 100 методов рекрутинга и интервью с более чем 50 рекрутерами выявлено несколько лучших практик в поиске ограниченных цифровых ресурсов. Наиболее важным из них является понимание того, как думают цифровые сотрудники. Хотя 20 цифровых профилей, которые приведены в исследовании, представляют очень разные бэкграунды и наборы навыков - от опытных программистов с классическим ИТ-образованием до предпринимателей-самоучек поколения Y и Z, фрилансеров и обычных неофитов высшего образования, - они, похоже, разделяют цифровое мышление.
Сотрудники с таким мышлением предприимчивы и склонны к принятию решений на основе данных. Они сосредоточены на разработке продуктов и услуг, ориентированных на пользователя, и увлечены их разработкой и созданием. Они имеют опыт работы в мультидисциплинарных командах и демонстрируют сильную тенденцию к совместным и гибким способам работы.
Когда дело доходит до рабочей среды, цифровые сотрудники больше заботятся о своем портфолио - проектах и продуктах, которые они создают, чем о престижных званиях или линейных карьерных путях. Они хотят, чтобы их окружали вдохновляющие сверстники и мыслительные лидеры в своей области. Кроме того, они более открыты, чем традиционные работники, для нетрадиционных форм компенсации, таких как акции и доли в интеллектуальной собственности. Многие также хотят оказать существенное положительное влияние на мир, и большинство хотели бы определить свой собственный баланс между работой и личной жизнью. Короче говоря, цифровые сотрудники составляют особый кадровый резерв, который требует новых способов привлечения и отбора талантов.
Привлеките технически подкованных рекрутеров
Более 90% цифровых сотрудников сегодня используют онлайн-инструменты и сообщества для поиска работы. И они находят новые рабочие места, в среднем, менее чем за две недели. Чтобы конкурировать за этих людей, традиционных методов рекрутинга недостаточно. (См. «Расшифровка глобальных талантов: 200 000 ответов на опрос о глобальных предпочтениях в отношении мобильности и занятости», отчет BCG, октябрь 2014 г). Сегодня компаниям необходимо набирать персонал, обладающий навыками работы в социальных сетях и онлайн-сетях, знаниями программного обеспечения для работы с персоналом и цифровыми знаниями.
Только программисты могут набирать программистов, а рекрутеры должны говорить на языке своих кандидатов. Например, команда по подбору персонала в одной компании, производящей потребительские товары, использует передовые платформы машинного обучения для написания объявлений о вакансиях. Эти платформы могут прогнозировать производительность поста о поиске персонала, сравнивая его с более чем 70 миллионами других постов, и предлагать варианты его улучшения. Такие посты обеспечивают не только более быстрый найм, но и более широкий охват и лучшее соответствие.
Посмотрите на новые каналы привлечения талантов. Большинство организаций уже разработали некоторую форму стратегии для онлайн-рекрутинга. Однако их планы часто терпят неудачу. Одной из причин является то, что они ищут цифровые таланты, используя только рекрутинговые платформы для конкретных групп.
Однако, недавние выпускники технофилы могут использовать платформы, такие как Muse, или приложения, такие как Debut, в поисках работы. Чтобы связаться с ними, компании должны использовать соответствующие платформы.
Другие каналы также хорошо работают. Например, Google использует внутренних рефералов в качестве основного канала рекрутинга. Он также обратился к развивающимся странам в поисках талантов в области разработки программного обеспечения, сотрудничая с Andela, глобальной инженерной организацией, которая набирает кандидатов на работу из 1% лучших специалистов по разработке программного обеспечения в Африке, делает из них технических лидеров, а затем связывает их с Google США и другими мировыми технологическими компаниями.
Ориентируйтесь на их интересы
Рекрутеры могут охватить более широкий круг цифровых сотрудников, напрямую затрагивая их интересы. Они могут общаться с цифровыми талантами лично, например, участвуя в целевых неофициальных мероприятиях, таких как CreativeMornings - серия лекций за завтраком для цифрового сообщества, которая проводится в городах по всему миру. Эти события позволяют творческим людям всех типов общаться, общаться и делиться своими мыслями до начала рабочего дня.
Другие методы включают спонсорство виртуальных конкурсов через онлайн-сообщества, такие как HackerRank, или живые мероприятия, такие как хакатоны или кодатоны.
Покупайте и стройте
Более дорогой подход к набору персонала - это «приобретение»: покупка компании не из-за бизнеса или линейки продуктов, а из-за ее талантов. Например, в 2016 году GM приобрела Sidecar, поставщика услуг поиска групповых поездок на основе приложений, получив не только программное обеспечение компании, но и 20 сотрудников, включая со-учредителя и главного технолога Sidecar, с цифровыми навыками и ноу-хау. В качестве альтернативы, компании могут создавать цифровые хабы или дочерние компании, которые имеют среду, напоминающую стартапы, и поэтому более привлекательны для молодых цифровых талантов, отдаляя их от более крупной, более традиционной корпоративной культуры. (См. «Ускорение цифровой трансформации»).
Ускорение цифровой трансформации
Оцифровывайте и персонализируйте
Как только правильные целевые группы будут достигнуты, именно процесс отбора и найма будет отличать успешную компанию от ее конкурентов. Большинству традиционных компаний все еще необходимо ускорить и автоматизировать этот процесс, чтобы стать полностью цифровыми. На протяжении всего процесса подбора персонала компании должны стараться поддерживать индивидуальный подход, находя способ сбалансировать цифровые методы и личную оценку. Некоторые компании используют предварительно записанные видеоинтервью, чтобы задавать индивидуальные вопросы и собирать ответы от кандидатов на работу в начале периода отбора, в то время как другие предпринимают более активные действия для привлечения кандидатов до тех пор, пока не будет принято окончательное решение.
Удерживайте новые таланты
Имея в своих рядах так много новых цифровых сотрудников, компаниям необходимо создать среду, в которой эти люди захотят остаться надолго. Можно сделать это, например, путем предоставления возможностей для развития и обучения. Несколько лет назад Google и Procter&Gamble нашли способ перемещать таланты - не только внутри, но и между двумя организациями. Это партнерство возникло, когда P&G стремилась улучшить свою маркетинговую деятельность в Интернете, а Google искала у крупных компаний по производству потребительских товаров больше рекламных денег.
Компании также могут удержать талантливых сотрудников с помощью программ и политик, которые демонстрируют личную признательность, создают положительный баланс между работой и личной жизнью и создают совместное и гибкое рабочее пространство.
Что
Несмотря на то, что фокус ставится на привлечение нового пула цифровых талантов с определенными профилями, потребность в сотрудниках, разбирающихся в цифровых технологиях, означает, что не все могут быть привлечены извне. И при этом, компания не захочет менять большинство своих сотрудников. Вместо этого сегодняшние специалисты по маркетингу, финансам, производству, персоналу и другие сотрудники составляют основу персонала, которому необходимо цифровое развитие.
Чтобы понять, как это будет принято внутри компании, компании должны сначала понять, какие цифровые навыки необходимы для выполнения текущих функций и профилей работы. Когда потребности будут четко определены, компании могут создать и внедрить программу цифровых технологий для обучения сотрудников на соответствующих уровнях.