Бизнес и Обучение: как найти общий язык? Часть 2

Что нужно знать Обучению про Бизнес?

Есть 2 вещи, которые нужно знать тем, кто обучает, о своих заказчиках:

• Где и когда Бизнес заинтересован в Обучении
• Бизнес всегда говорит на языке цифр

Напомню, что Обучение представляет сотрудник отдела обучения или HR-руководитель. Бизнес — это ТОП-менеджер, руководитель подразделения или сотрудника. Первые выступают исполнителем. Вторые — инициатором обучения.

Где и когда Бизнес заинтересован в Обучении?

В предыдущей статье мы выяснили, где интересы Обучения и Бизнеса могут пересекаться. Я задавала вопрос о том, знаете ли вы такие точки соприкосновения, достаточно ли их. Думаю, какие-то идеи у вас уже появились. Давайте их структурируем.

Точки соприкосновения Бизнеса и Обучения:

1. Покупка и замена системы обучения / формата
2. Планирование потребности в обучении.
3. Заказ на проведение обучения.
4. Оценка эффективности.

Догадываетесь, в какой точке они встречаются чаще всего? Правильно, в момент заказа на проведение обучения.

1. Покупка и замена системы обучения / формата

Это отдельная большая тема взаимосвязи стратегии обучения и компании, целей внедрения или смены LMS, перехода к новому формату контента и даже дизайна учебного портала. Главная мысль — HR или отдел обучения не может самостоятельно принимать такие решения, не посоветовавшись с основным заказчиком. Ведь именно Бизнес дает нам, специалистам по обучению, тех самых пользователей портала, участников вебинаров и слушателей электронных курсов. Поэтому не согласовать такие кардинальные перемены с Бизнесом — большая ошибка. Постарайтесь ее избежать.

С другой стороны, у вас вряд ли получится внедрить ту же LMS самостоятельно по инициативе HR-подразделения или отдела обучения. Потому что эта задача пройдет через различные бизнес-процессы компании и сможет выявить проблемные места. И тогда вы все равно пойдете договариваться с Бизнесом. Постарайтесь сделать это на этапе тех.задания, а не во время пилотного запуска уже установленной LMS или вебинарной платформы.

Комплексное внедрение e-learning проекта может выступить индикатором проблемных мест в бизнес-процессах:

ПРОБЛЕМА 1. Рабочее устройство пользователя не стандартизировано.

Что в итоге? Сотрудники по разным техническим причинам не смогут проходить обучение.

Как обнаружить? Провести анализ устройств, с помощью которых сотрудники будут участвовать в вебинарах, проходить курсы и тесты.

Коллега рассказывал о том, как в региональных представительствах компании вебинары смотрят и сотрудники, и клиенты, так как нет индивидуальных гарнитур. Согласитесь, не для всех тем такой вариант обучения будет правильным.

ПРОБЛЕМА 2. Нет четкой синхронизации между программными комплексами и/или не определены зоны ответственности.

Что в итоге? Система обучения не будет “знать” о том, когда и кому назначать обучение, когда появляются новички, когда сотрудники уходят в отпуск, меняют должность или увольняются.

Как обнаружить? Определить, какая информация должна попадать в систему обучения и кто отвечает за соответствующие программные комплексы.

Когда мы говорим о бизнес-обучении, здесь важна скорость и четкость воздействия. Новичку нужно оперативно назначить программу стажировки наставника. При изменениях в продукте или услуге важно быстро оповестить всех нужных людей и не забыть о тех, кто сейчас в отпуске. Если вы планируете учитывать в обучении информацию из CRM систем, то предварительно узнайте, можно ли эти данные интегрировать в LMS

ПРОБЛЕМА 3. Сотрудники оформлены на должностях, которые не отвечают их функциям.

Что в итоге? Администратор системы обучения будет назначать курсы, тесты, вебинары, которые не соответствуют функционалу человека.

Как обнаружить? Поговорить с HR-руководителем и централизованно по всей компании приказом “попросить” руководителей проверить то, что их сотрудники оформлены на правильных должностях.

У меня в практике был случай, когда специалист по работе с физ.лицами устал сдавать тесты специалиста по работе с корп.клиентами и умолял руководителя отделения перевести его. А для этого, кстати, пришлось вносить изменения в штатное расписание подразделения и аргументировать введение дополнительной штатной единицы. Так что это непростой процесс.

ПРОБЛЕМА 4. Нет обратной связи или плохие коммуникации между главным офисом и региональными подразделениями.

Что в итоге? Головной офис, который часто выступает бизнес-заказчиком, считает обучение полезным, в то время как региональные подразделения никак не комментируют и не участвуют в обучении.

Как обнаружить? Поговорить с представителями Бизнеса в ГО и регионах. Вы можете удивиться тому, что их взгляды продукт или процесс могут отличаться.

В подобных ситуациях Обучению приходится выступать переговорщиком, дипломатом и коучем для того, чтобы увидеть и прояснить цель конкретного учебного мероприятия. В моей практике были ситуации, когда общение между ГО и регионами внутри одного бизнес-подразделения проявлялось фразами: мы их информировали, они знают об этом из инструкции, памятку отправляли по почте, все сотрудники сдали тест. Согласитесь, нельзя судить о том, что люди что-то знают или не знают, если вы не получили от них обратной связи. Результаты теста не дают достаточно информации об этом. Лучше выборочно прозвонить руководителей и спросить их. Или сделать автоматические анкеты обратной связи после обучения.

ПРОБЛЕМА 5. Дублирование или нехватка информации.

Что в итоге? Сотрудники не знают, на каком из корпоративных ресурсов актуальная информация, где она обновляется быстрее всего и не могут рассказать о том, чего им не хватает.

Как обнаружить? Проанализировать все корпоративные ресурсы компании и найти людей, ответственных за них. Опросите всех сотрудников о том, где они находят нужную информацию.

Оптимальный вариант — единый ресурс, корпоративная база знаний и система обучения. В компании у всех должен быть один ответ на вопрос “Где искать информацию?”.

Кроме перечисленного, могут проявляться проблемы в бизнес-процессах конкретных продуктов и услуг, которые возникают при обсуждении конкретных рабочих ситуаций и анализе обратной связи от сотрудников после обучения. А также нюансы корпоративной культуры в отношении к обучению, в коммуникациях и отношениях между коллегами.

Да, разрешение таких проблем потребует от Обучения проявить корректность в формулировках, конструктивность в предложениях и готовность идти на компромиссы. Но, улучшая внутренние процессы, Обучение становится ближе к задачам бизнеса и, соответственно, полезнее для компании.

2. Планирование потребности в обучении.

Для этой задачи Обучению нужно выйти из своего кабинета, заглянуть на чашечку чая к коллегам из Бизнеса и спросить о реальных задачах. Вы сможете планировать потребности в обучении, если вовремя узнаете о планах развития компании и каждого его подразделения. И сможете заниматься этим стратегически и системно, если будете принимать участие в корпоративных совещаниях.

В этой точке соприкосновения многое зависит от внутренней корпоративной культуры, поэтому мне сложно что-то посоветовать. В компаниях, где я внедряла и развивала LMS, кроме описанных выше методов, также хорошо работала договоренность на уровне компании о том, что приказ о разработке нового продукта или услуги сопровождается обязательным пунктом про обучение. Также программы профессионального обучения для специалистов планировались на год совместными усилиями Бизнеса и Обучения.

3. Заказ на проведение обучения.

Для анализа этой точки соприкосновения с Бизнесом у каждого разработчика курсов, сотрудника отдела обучения или HR-специалиста наверняка достаточно опыта, чтобы делать собственные выводы. И, в тоже время, постараюсь дать какие-то свои полезные наблюдения.

Когда поступает заказ на обучение, важно:

• уметь задавать открытые и наводящие вопросы
• внимательно слушать, проясняя ответы
• делать заметки

У вас бывают ситуации, когда заказчик приходит не просто с запросом, а с конкретной просьбой “разработайте для наших сотрудников курс”? В этом случае лучше вернуться к исходной цели и рассмотреть альтернативы.

Как прояснить цель обучения заказчика?

Например, в компании возникает потребность обслуживать англоязычных клиентов. Сотрудники владеют русским и украинским, некоторые разговаривают на английском на уровне туриста. Заказчик, call center, обращается в отдел обучения и просит подготовить курс для базового изучения английского языка. И тут нужно остановиться, встретиться и обсудить задачу и варианты ее решения. Устройте мозговой штурм, узнайте как можно больше информации о текущих процессах обслуживания клиентов, количестве обращений и качестве диалогов.

Давайте пофантазируем, как можно решить эту задачу:

1. Нанять в компанию дополнительно сотрудников, владеющих английским языком (в штат, временно или частично занятые),
2. Обзвонить сотрудников компании, которые находятся в декрете и владеют английским и предложить им удаленную работу,
3. Обучить сотрудников call center, которые разговаривают на английском на уровне туриста и готовы расширить свой словарный запас,
4. Опросить сотрудников компании и узнать, может кто-то хочет работать в call center и при этом говорит по-английски,
5. Обучить всех сотрудников call center, разработав стандартные речевые модули на английском языке,
6. Обучить всех сотрудников call center английскому языку так, чтобы они могли отойти от стандартных модулей в разговоре (своими ресурсами или же заказать обучение у внешнего подрядчика),
7. Разработать англоязычное голосовое меню на английском языке для того, чтобы снять первичные вопросы клиентов.

Под идею разработки курса на знание английского подходит только один из предложенных вариантов — пункт 5, в котором предлагается разработать стандартные речевые модули. И то, их можно сделать в виде памяток или даже “вшить” в программу, которую используют в работе сотрудники call-center.

Если представитель заказчика просит отдел обучения сделать курс (чтобы научить сотрудников общаться на английском), постарайтесь убедиться, что это позволит бизнесу решить поставленную задачу (расширить клиентскую базу за счет англоязычных потребителей услуги). Когда обучение проводится ради самого обучения и не приносит осязаемых результатов, уменьшается доверие к учебному центру и желание в будущем заказывать подобные курсы.

ВОПРОС ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ. Пробуете ли вы рассматривать альтернативу проведению обучения для решения проблемы заказчика? Бывали ли у вас ситуации, когда в итоге менялся бизнес-процесс или программное обеспечение и потребность в обучении исчезала? Ответы на этот вопрос будут в следующей статье, но вы тоже подумайте, ок?

Пример анкеты заказчика для прояснения цели обучения:

• Кого нужно обучить?
  Кассиров, новичков Call-center, сотрудников, перемещенных из другого отдела
• Чему нужно обучить?
  Типам клиентов, основам корпор.этики, расчету процентной ставки депозита
• Что будут делать после обучения?
  Рассчитывать % по депозиту, соблюдать схему обслуживания, заносить данные в программный комплекс
• Какие сейчас есть проблемы, связанные с потребностью в обучении?
  Допускают ошибки в формировании отчетов, не могут ответить на вопросы о параметрах продукта, плохие отзывы от клиентов
• Как мы проверим, что сотрудники получили необходимые знания?
  Кейсовыми тестами, конкретными рабочими действиями в виде заполненной анкеты или совершенной операции, оценкой наставником
• Каких результатов хочет добиться Бизнес с помощью этого обучения?
  Увеличить в 2 раза количество продаж продукта, уменьшить сумму штрафов за неверно заполненные страховые полисы, снизить % негативных откликов от клиентов
• Какие на данный момент есть материалы для курса?
  Презентации, инструкции, рекламные плакаты.
• Кто эксперт по теме, как и когда к нему можно обращаться с вопросами?

4. Оценка эффективности.

Ниже в таблице есть два варианта показателей эффективности проведенных учебных мероприятий.

ВОПРОС. Как думаете, какие результаты чаще всего можно встретить в отчетах отдела обучения? Это колонка А или Б?

A	Б
Сотрудник отлично прошел итоговый тест по продажам, набрав 97 баллов из 100	Сотрудник повысил уровень своих продаж в 2 раза через месяц после обучения
Все сотрудники выбранного подразделения ознакомились с инструкцией по оформлению страховых полисов и набрали проходной балл по тесту	Спустя два месяца после обучения в подразделении снизилось количество ошибок при оформлении страховых полисов с 60% до 15%
90% сотрудников компании в текущем году успешно прошли обучение по программе повышения уровня лояльности клиентов. Средний балл тестирования по темам 1,2,3 составил 90%, по темам 4 и 5 — 95%. Сотрудникам, которые не прошли тест с первого раза, выставили повторное тестирование.	По результатам опроса клиентов о качестве обслуживания сотрудниками компании спустя полгода после обучения получены такие данные: снижение количества негативных откликов от клиентов на 20%, повышение количества нейтральных откликов на 10%, повышение количества положительных откликов на 15%.

Колонка “А” — типичные результаты проведенных учебных мероприятий на языке Обучения. Колонка “Б” это эффективность на языке бизнеса. Именно из-за этой разницы возникают недоразумения. Поэтому сразу договаривайтесь, как будут оцениваться результаты, формулируйте ожидаемый эффект на понятном обеим сторонам языке.

На заметку, эффект от конкретных бизнес-инициатив измерять проще и понятнее, чем в целом эффективность системы обучения или существования в компании LMS. Об этом подробно расскажу в завершающей статье цикла.