Создание эффективной удаленной команды для онлайн-школы

Юлия Пряхина знает на собственном опыте, с какими трудностями сталкивается организатор или спикер при выстраивании удаленных eLearning процессов. В её команде более 20 сотрудников. Благодаря слаженной работе с 2012 года они обучили 23000+ учеников и создали 150 обучающих онлайн-курсов. Как же создать эффективную удаленную команду, а не террариум, в котором каждый отстаивает собственные интересы? Будем разбираться!

Кто нужен основателю онлайн-школы в первую очередь?

Вариант “я все смогу сама” не пройдет. Организатору, как и ведущему, нужна помощь. Если вы продюсер, то вам необходимо договориться со спикером. Последнему, в свою очередь, не обойтись без помощи в продвижении и продаже своего курса. Цикл замыкается и работа онлайн-школы сводится к трем этапам:

И если на первых двух этапах организатор и спикер вполне справляются вдвоем, то на последнем появляется потребность в делегировании некоторых задач, например:

• Общение с клиентами (электронные письма, чаты в социальных сетях)
• Поиск информации, подготовка материалов и презентаций
• Выкладка уроков на платформу
• Прозвон тёплых лидов и выписка счетов

Нужна ли большая команда? НЕТ!

В первую очередь вам понадобится личный помощник – человек, который поможет справиться с вышеперечисленными задачами, а также будет обладать необходимыми знаниями в сфере онлайн-обучения.

Конечно, уметь всё и сразу невозможно. Поэтому если вы видите, что человек прекрасно справляется с выпиской счетов и общением с клиентами, но абсолютно не умеет писать, то есть смысл задуматься о поиске копирайтера.

Но не спешите набирать сразу много людей. Не забывайте, что новичков нужно обучать и контролировать, иначе каждый будет “косячить” на своём месте и у вас не останется времени для главной задачи – создания продукта. Команда должна расширяться постепенно и только при наличии адекватной загрузки.

Как среди тысяч найти его – идеального помощника?

Хорошо если помощник обладает нужными личностными характеристиками, а также умеет выполнять поставленные задачи. И при этом он развивается и через определённое время вырастает до координатора процессов.

Например, вы поставили задачу – проанализировать рынок и посмотреть, как тот или иной курс преподносят конкуренты. Ваш помощник занимается поиском информации и мониторингом рынка, согласовывает с вами, что можно улучшить и передает далее задачу дизайнеру, которого он же и контролирует. То есть к вам он возвращается уже с готовым продуктом. Таким образом, благодаря эффективному делегированию ваша нагрузка снижается в разы.

Тест PAEI показывает, что руководители могут сочетать в себе разные роли:

• Производитель (Р) – работает на результат, быстро схватывает все задачи, но не имеет стратегического мышления
• Администратор (А) – идеальный координатор для задач, где всё должно работать четко и слаженно
• Предприниматель / генератор (Е) – мыслит стратегически, генерирует идеи, но не всегда доводит проекты до завершения
• Интегратор (I) – налаживает связи внутри команды

Автор теста Ицхак Адизес говорит, что идеальных руководителей нет. Поэтому перед тем, как приступить к созданию команды, необходимо понять свои сильные и слабые стороны.

Хотите найти хорошего исполнителя? Тогда вам нужен производитель. Если же вы стремитесь вырастить из помощника руководителя, то вам подойдет администратор или интегратор, который будет договариваться, коммуницировать и за счёт этого управлять командой.

Тест можно легко найти на просторах интернета. Он поможет вам определить свою роль, а также подобрать идеального помощника.

Кто ещё?

Если личный помощник необходим вам каждый день, то дизайнер, копирайтер или лидогенератор привлекаются в зависимости от потребностей. С этими людьми можно сотрудничать как разово, так и на постоянной основе – все зависит от объёма работы.

Стратегии набора команды (на примере личного помощника):

• Вырастить. Вы выбираете человека, который, возможно, не всё умеет, но обладает определенными качествами, лоялен к вашему проекту и знает, чем вы занимаетесь. Скажем, ваш клиент или подписчик, нацеленный на обучение и достижение результата. Когда специалист растёт в команде, он к ней легко приспосабливается, у него практически не возникает проблем с коммуникацией. К тому же этот вариант экономнее, так как сотрудник с опытом требует больших затрат. Запаситесь терпением, на первых порах без ошибок не обойтись. Поэтому очень важно, чтобы кандидат был мегаинициативным.
• Привлечь профессионала. Человек с опытом в любом случае должен обучаться для работы именно в вашем проекте. Он может не проявлять лояльность и выполнять задачи только ради большой зарплаты, что уже является минусом.

Вопросы для собеседования

Что же спросить на собеседовании, чтобы лучше узнать человека? Есть пять вопросов, которые точно помогут собрать немного полезной информации о потенциальном сотруднике:

• Правило пяти минут. Часто собеседования проходят в скайпе, поэтому если вы договорились связаться в 11:00 – не спешите звонить, подождите 5 минут. Если человек каким-то образом проявит себя за это время (напишет сообщение или попытается позвонить первым), то скорее всего он инициативный.
• Ключевые достижения на прошлых рабочих местах. Если этот вопрос не ставит человека в тупик, то это значит, что он отслеживает результаты своей работы. Ответ также может помочь вам проанализировать профессиональные амбиции кандидата.
• Что было самым сложным в… (и как это преодолевалось). При помощи этого вопроса вы сможете узнать, насколько человек готов работать в стрессовых ситуациях и подходит ли он именно для этой вакансии. Если соискатель говорит, что у него стресс от гневных писем клиентов, а на этой должности он также будет их получать, тогда стоит задуматься, подходит ли он вам.
• Самый удачный проект в жизни. Если человек выбирает семью, то это не лишает его профессиональных амбиций. Наоборот, она послужит хорошей мотивацией для качественной работы. Если же кандидат говорит, что самым большим достижением считает восхождение на Эверест – это тоже плюс. Значит он готов преодолевать трудности и развивать новые проекты.
• “Если бы у вас была возможность задать мне сейчас только один вопрос, каким бы он был?”. Спросил о зарплате? Сразу понятно, что человека в большей мере интересуют деньги. Идеальный вопрос – “Как будет оцениваться моя работа или какова цель моей должности?”. В этом случае человек заинтересован и будет работать на результат.

Также необходимо обратить внимание на то, как потенциальный сотрудник говорит о предыдущем месте работы. Ориентируется ли он на процесс или на результат.

Этот аспект важен, так как “человек-процессник” явно не станет хорошим продажником. Но работа, связанная с рассылками, будет для него идеальной.

Не в деньгах счастье?

Сотрудники делятся на штатников и фрилансеров. Если речь идет о помощнике, то он должен быть официальным членом команды и получать фиксированный оклад. Для начала нужно прописать, чем он будет заниматься, сколько времени уйдет на поставленные задачи и какую сумму вы готовы за это платить. Элементарные расчеты помогут понять, есть ли смысл в помощнике или же вы сможете справиться самостоятельно.

Кроме того, зарплата сотрудника может зависеть от дохода. Процентная ставка чаще всего используется как метод дополнительной мотивации продажников.

Также есть случаи, когда неопытного сотрудника ставят на оклад. Первые месяц-два можно предложить ему фиксированную ставку и, если по истечению срока у него всё получается, перевести на процент. Второй случай, когда оклад работает, – продавец выполняет вспомогательную работу, например, является руководителем отдела продаж.

Мягкая координация vs Строгий контроль

Процесс дистанционной работы сотрудников контролировать невозможно, так как мы попросту не можем видеть, чем они занимаются в ту или иную минуту времени. Но мы можем контролировать результат их работы. Поэтому задачи должны быть обязательно (!) зафиксированы письменно.

В случае с продажниками необходимо также контролировать KPI. Для этого можно просто посмотреть статистику в CRM: если из 10 выписанных счетов оплачены 5 и менее, то здесь уже стоит насторожиться.

Не обязательно контролировать присутствие сотрудника “от звонка до звонка”. В этом большой плюс удалённой работы, так как главное – вовремя выполненные задачи и результат. Определите для себя время и каналы общения (CRM, Messenger, Skype), чтобы решать все вопросы максимально оперативно.

Также рекомендую обсуждать с командой планы на неделю. Не лишним будет предупредить того или иного сотрудника о предстоящей задаче, чтобы он смог спланировать свое время.

О наболевшем

• Что делать, если задачи не выполняются в срок? Узнать причину такой тенденции вы сможете только при помощи диалога. В первую очередь нужно объяснить, что четкая дата ставится не из прихоти. Это часть процесса, которая должна выполняться вовремя, иначе рушится работа всего коллектива.
• Команда семейного типа. Во время длительной работы люди сближаются и сотрудники становятся маленькой семьей. Определяйте границы четко и со старта. Конечно, тёплые отношения очень важны, но задачи все равно должны быть выполнены в срок. Точка.
• Сотрудник “сливается”, когда ставятся объемные задачи. Есть так называемый внутренний потолок, когда человек начинает боятся масштабных проектов. На этом этапе важно прояснить, какие цели у сотрудника и чего он ждет от дальнейшего взаимодействия.

Один помощник или команда из двадцати человек, производитель или администратор, инициативный новичок или опытный специалист. Все это не так уж и важно. Главное – научиться отпускать ситуацию и делегировать обязанности. Помните, вы у себя одни!